SambaTalks T09E12 com Claudia Meira, CIO (LatAm & Brazil) da Unilever

https://youtu.be/NknOlutlsg8

Abra os armários da sua casa e conte. O sabonete, o desodorante, o sabão em pó, o amaciante, o shampoo, a maionese. É quase certo que uma parte deles carrega, em algum lugar da embalagem, a mesma empresa por trás. A Unilever está presente em 100% dos lares brasileiros, e a maioria das pessoas convive com dezenas de produtos dela sem nunca ter pensado nisso.

Gerenciar uma operação desse tamanho, com um portfólio que atravessa limpeza, beleza, cuidados pessoais e alimentos, esbarra num problema que parece simpático mas é dos mais difíceis: quando você pode fazer tudo, como decidir o que priorizar? E, do lado da tecnologia, como sustentar essas escolhas sem virar um gargalo que trava o negócio em vez de acelerá-lo?

No novo episódio do SambaTalks, Gustavo Caetano e Pedro Filizzola recebem Claudia Meira, CIO da Unilever para a América Latina e uma das CIOs mais reconhecidas do Brasil. A conversa passa pelo foco como estratégia, pela relação entre a operação local e a matriz global, pela forma como a tecnologia é cobrada por resultado de negócio, e por como a IA entrou na companhia de cima para baixo, com governança antes da ferramenta.

Claudia entrou na tecnologia por uma porta inesperada: o esporte. Foi uma bolsa de estudos conquistada pelo vôlei que a levou a um colégio técnico, onde aos 15 anos já programava sistemas nas férias. Dali seguiu para o setor bancário, participou do primeiro Internet Banking do país nos anos 90, teve passagens internacionais e, depois de 16 anos na indústria de bens de consumo, chegou à Unilever, onde há cinco anos lidera a tecnologia para a América Latina. São mais de três décadas que atravessaram a chegada da internet, do mobile e agora da IA, cada uma exigindo uma readaptação completa.

Foco é escolher o que não fazer

O primeiro tema que Claudia desenvolve é contraintuitivo para uma empresa do tamanho da Unilever: crescer, aqui, passou a significar concentrar, não espalhar.

A companhia tinha um portfólio gigante de marcas e decidiu inverter a lógica. Em vez de distribuir energia por tudo, passou a concentrar o foco em cerca de 30 marcas que, sozinhas, respondem pela maior parte do faturamento global. O mesmo raciocínio vale para os mercados: de dezenas de países, a operação da América Latina que Claudia lidera concentra o foco em três, Brasil, México e Argentina. E os movimentos recentes de desinvestimento, como os spin-offs de sorvetes e de alimentos, seguem a mesma direção.

Nunca conseguiríamos colocar a mesma energia em todos os produtos que a Unilever vende. A decisão é concentrar nas principais marcas, nos principais mercados, e é ali que entra o investimento.

O foco, que parece limitar, na verdade libera. Quando a energia deixa de se dispersar por centenas de frentes, sobra músculo para competir de verdade nas frentes que importam. É a resposta a um medo comum, o de que focar significa perder mercado, quando na prática significa ganhar profundidade onde o resultado realmente aparece.

O Brasil que exporta tecnologia para o mundo

Uma das partes mais surpreendentes da conversa desmonta a imagem da filial que só executa o que a matriz manda. Na Unilever, o hub de tecnologia do Brasil cria produtos que depois escalam para o mundo inteiro.

A área de tecnologia é uma organização global, com três grandes hubs, na Índia, no Reino Unido e no Brasil, que trabalham de forma integrada. O hub brasileiro, oficializado há poucos anos, tem cerca de 300 pessoas que dão suporte não só às Américas, mas a mercados do mundo todo. E mais do que suporte: quando surge aqui uma solução que não existe globalmente, o time tem liberdade para desenvolvê-la e depois exportá-la.

Foi o que aconteceu com o Compra Agora, um marketplace para distribuidores e pequeno varejo idealizado no Brasil e hoje implementado em outros países. E é o que está acontecendo com uma torre de controle logística criada para dar conta da complexidade da malha e da carga fiscal brasileira, agora observada de perto para virar produto global.

Se a gente tem uma ideia, um produto que não existe globalmente, temos a liberdade de desenvolvê-lo no mercado e depois escalar para outros lugares do mundo que tenham a mesma necessidade.

Para que isso funcione, Claudia insiste num ponto de postura. Não dá para operar com síndrome de vira-lata. A ponta precisa ter voz no board global de tecnologia, chegar com coragem, mostrar as oportunidades e, principalmente, o custo de não fazer. Foi assim que ela preparou o terreno para o projeto da reforma tributária meses antes de ele começar oficialmente, aquecendo a conversa com os principais interlocutores para que, quando o momento chegasse, a estrutura já estivesse pronta para reagir sem parar uma operação que é a terceira maior da Unilever no mundo.

Meta de tecnologia é meta de negócio

Talvez o recado mais direto do episódio para quem lidera tecnologia seja sobre como o trabalho é medido. Na Unilever, a área de tecnologia não é avaliada por entregar uma solução, mas pelo resultado que ela gera no negócio.

A lógica começa na cultura de performance da companhia, que define para cada funcionário apenas três metas de negócio e uma de desenvolvimento no ano. Não dez, três. É a forma de garantir que a energia vá para o que traz impacto relevante, e não se pulverize numa lista interminável de prioridades. As metas de tecnologia de Claudia estão amarradas às metas das áreas de negócio, sempre com uma métrica que permita medir o antes e o depois.

Em tecnologia não é simplesmente implantar e ativar uma solução. A gente tem que fazer a gestão da mudança para que a ferramenta tenha a adoção necessária e capture o valor esperado.

O exemplo que ela dá é concreto. De nada adianta lançar um aplicativo novo para 4 mil promotores de vendas se eles não adotarem a ferramenta. Sem OKRs combinados com o líder da área de negócio, não se move milhares de pessoas espalhadas pelo país inteiro a mudar a forma de trabalhar, e o valor esperado nunca se materializa. Entregar a tecnologia é só o começo; o trabalho de verdade é garantir que ela seja usada e gere o retorno prometido.

IA de cima para baixo, com governança antes da ferramenta

Quando o assunto vira inteligência artificial, Claudia descreve uma sequência que inverte o que muita empresa fez. Antes de liberar a ferramenta, a Unilever criou a governança.

Logo depois do estouro do ChatGPT, a primeira coisa que a companhia estruturou foi o seu Responsible AI, os guardrails que definiriam o que pode e o que não pode. Só então veio a experimentação, com a Unilever entre as poucas empresas do mundo a participar do piloto do Copilot. E, junto, veio o investimento pesado em capacitação, que é uma marca da cultura da companhia: já são 23 mil pessoas treinadas em IA globalmente, 3 mil na América Latina, em modalidades que vão de lives para toda a empresa a trilhas específicas por área.

O que chama atenção é que o movimento vem de cima. A IA está na estratégia global do CEO, e isso muda a velocidade da adoção. Claudia conta que participou, no início do ano, de um treinamento para cerca de 60 líderes globais da companhia, de fábrica a marketing, boa parte dele dedicado à inteligência artificial, e que ela era uma das únicas pessoas de tecnologia na sala. O recado é que IA deixou de ser assunto do time técnico para virar tema de todo executivo.

A companhia precisa viver a inteligência artificial no dia a dia das pessoas. Isso já está vindo de forma top-down.

Os resultados começam a aparecer em casos concretos. No México, um sistema de previsão de demanda e pedido sugerido para um grande cliente reduziu a ruptura de gôndola, aquele produto que falta na prateleira, e cortou custo de inventário, ao mesmo tempo em que melhorou a satisfação do cliente. E há funcionários curiosos que já relatam ganhos de produtividade de 50% a 60% no dia a dia, que é justamente o comportamento que a empresa quer despertar: usar a IA para liberar tempo e direcionar a energia humana para o pensamento crítico e a estratégia.

A governança que acelera, não trava

Um desafio aparece quando a governança encontra a pressa do negócio. Numa empresa desse porte, com quatro líderes de unidade de negócio e dezenas de marcas, tudo tende a virar prioridade ao mesmo tempo, e a tentação de cada área é criar a própria solução por conta própria.

A resposta de Claudia não é abrir mão da governança, é torná-la ágil. A segurança da informação não é negociável, porque uma empresa desse tamanho não pode expor a marca a risco, mas nem tudo precisa passar pelo mesmo caminho. Ela usa a imagem de uma fila rápida: alguns temas seguem por um fast track, enquanto os mais sensíveis passam pelo processo completo. E parte da aceleração veio de uma mudança estrutural simples, trazer arquitetos de tecnologia dedicados para a América Latina, em vez de depender de um time global separado por fuso horário e idioma.

A velocidade é sempre bem-vinda. O negócio tem pressa, e a tecnologia não pode ser um bloqueio. Pelo contrário, tem que ser proativa em levar solução com agilidade, não ficar justificando atrasos.

O que fica do episódio

A conversa com Claudia mostra que tamanho não precisa ser sinônimo de lentidão. A Unilever é gigante, global e regulada por uma governança pesada, e ainda assim consegue criar no Brasil, exportar para o mundo e adotar IA com método. O que sustenta isso é uma combinação de foco e postura.

O episódio deixa três coisas para quem lidera. Para o estrategista, a ideia de que foco é escolher o que não fazer, concentrar energia onde o resultado aparece em vez de espalhá-la por tudo. Para o líder de tecnologia, a régua de que meta de tecnologia é meta de negócio, medida por adoção e valor, não por entrega. E para quem opera dentro de uma estrutura global, a lição de que a ponta precisa ter voz e coragem para influenciar a matriz, sem síndrome de vira-lata, transformando a proximidade com o mercado local em produto para o mundo inteiro.

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