SambaTalks T09E10 com Bruno Monte, Diretor de Estratégia e Inovação da CPFL Energia

Quando falta energia, o país inteiro repara. Uma escola fecha, um hospital liga o gerador, o trânsito trava, e por algumas horas a distribuidora de energia vira o assunto mais importante da cidade. No resto do tempo, ninguém pensa nela. Essa é a natureza de um serviço essencial: ele só é notado quando falha.

O que quase ninguém vê é o que acontece para que a falha não aconteça. Por trás da tomada existe um setor de mais de cem anos, com postes e fios espalhados por cidades inteiras, servidores rodando há décadas, bases de dados herdadas de fusões e aquisições, e uma agência reguladora vigiando cada movimento. É o retrato do legado que a maioria das empresas de tecnologia nunca precisou enfrentar. E é justamente nesse ambiente, onde não se pode desligar nada para testar, que a inovação precisa acontecer.

No novo episódio do SambaTalks, Gustavo Caetano e Pedro Filizzola recebem Bruno Monte, Diretor de Estratégia e Inovação da CPFL Energia, para entender como se inova num setor que não pode falhar. A conversa passa pela mudança de mentalidade sobre o que é inovação, pelo método de priorização de uma empresa com dezenas de frentes, pela lógica de investir hoje em tecnologias que só dão retorno daqui a uma década, e pelo que os chineses da StateGrid, acionista da CPFL, já operam como realidade.

Bruno é um contraponto ao executivo que troca de empresa a cada dois anos. Ele entrou na CPFL como estagiário em 2005, recém-formado em Engenharia Elétrica pela Unicamp, e completou 21 anos de casa. Nesse tempo passou pela geração hidrelétrica, mudou-se para o Ceará para operar parques eólicos quando a energia eólica ainda era chamada de "alternativa", trabalhou com engenharia de manutenção e construção de usinas, liderou a integração de uma transmissora estatal do Rio Grande do Sul recém-privatizada, e migrou de um perfil técnico para um olhar corporativo.

Essa bagagem aparece na forma como ele conecta os pontos: quem passou pela base do negócio sabe onde a inovação de fato move o ponteiro e onde ela é só enfeite.

A inovação deixou de ser invenção

O primeiro deslocamento que Bruno propõe é sobre o próprio significado da palavra.

Durante muito tempo, inovação no setor elétrico foi entendida como obrigação regulatória: pela regra da Aneel, toda concessionária precisa destinar 0,5% da receita operacional líquida a projetos de pesquisa e desenvolvimento, sob pena de multa. São milhões de reais por ano, ano após ano, há mais de duas décadas.

O efeito colateral dessa regra foi criar, no passado, uma cultura de inovar para cumprir tabela e não ser penalizado. E como a regra antiga exigia que os projetos tivessem originalidade, o dinheiro acabava indo para estudos acadêmicos e tecnologias em estágio inicial, distantes do negócio. Há cerca de dois anos a Aneel revisou as regras, e o foco passou a ser produto: o que a pesquisa gera de royalty, de melhoria de processo, de valor real para a companhia.

Inovação, para a CPFL, deve acontecer em todas as áreas, mesmo nas melhorias pequenas de processo que trazem mais eficiência. Não é só o grande projeto ou a grande tecnologia. Mas ela só faz sentido se for feita com segurança.

Essa é a distinção que atravessa o episódio inteiro. Existe a inovação de invenção, aquela preocupada em criar algo novo e bonito, com uma interface bacana, que rende prêmio mas não muda o resultado. E existe a inovação pragmática, focada em descobrir onde exatamente apertar o parafuso de cada negócio.

Num setor de commodity, onde a energia é vendida como qualquer outra commodity, esse ponto é quase sempre a eficiência: melhorar um processo interno em uma fração já se reflete lá na ponta, no resultado da última linha.

Segurança antes da ideia

Se em muitos setores a inovação pode ser testada rápido e corrigida no caminho, na distribuição de energia isso não existe. Não dá para experimentar uma solução na casa do cliente e ver no que dá, porque desse cliente dependem hospitais, escolas e milhões de pessoas que não podem ficar sem luz. É o que torna a inovação nesse ambiente diferente de quase todos os outros.

A resposta da CPFL a esse dilema é uma ordem de prioridade que nunca se inverte. Antes de melhorar um processo ou colocar uma tecnologia em campo, vem a garantia do serviço essencial e a segurança. Uma inovação importante em um equipamento de rede só entra em operação depois de comprovado que segue os padrões de engenharia exigidos. Isso adiciona um passo, e portanto um tempo, que outros negócios não têm. Mas é esse passo a mais que preserva o que não pode ser comprometido.

O interessante é que essa cautela não impediu o resultado. Pelo contrário, sustenta ele. A CPFL Santa Cruz, distribuidora do grupo, lidera há quatro anos consecutivos o ranking DGC da Aneel, que compara cada distribuidora aos próprios limites regulatórios de qualidade. E a CPFL Piratininga cortou a duração média de falta de energia em 40% em cinco anos, saindo de pouco mais de seis horas para menos de quatro.

Por trás desses números estão os religadores automáticos, que isolam uma falha e reenergizam o resto da rede sozinhos, a medição inteligente e o sensoriamento de equipamentos, que colhem dados dos transformadores para antecipar uma falha antes que ela aconteça.

Como priorizar quando tudo é prioridade

Uma empresa com braços de distribuição, geração, transmissão, comercialização, uma EPCista e até uma fintech tem um problema que a audiência do SambaTalks conhece bem: prioridade demais. Como decidir o que fazer primeiro quando cada unidade de negócio empurra a própria urgência?

A resposta de Bruno começa pela estrutura. Estratégia e inovação ficam sob a mesma diretoria justamente porque caminham juntas. Todo ano, no meio do ano, a empresa refaz um ciclo de leitura do contexto externo, do setor e das expectativas do acionista, com um horizonte de cinco anos à frente. A discussão parte das grandes tendências de longo prazo, como a digitalização, e desce até as rotas tecnológicas que se conectam com o foco de cada negócio.

A discussão é colegiada. Todas as unidades de negócio sentam à mesa para que a empresa saia com um direcionamento claro: destas cinco ou seis grandes tendências, que se desdobram em sete ou oito rotas tecnológicas, quais conectam mais com as prioridades do ciclo.

Aí a estratégia cascateia. Na distribuição, a frente principal é a medição inteligente, que substitui o leiturista que ainda hoje faz a leitura manual em quase 100% das residências. Na geração, a tendência é a descentralização, com os painéis solares nos telhados mudando um modelo que sempre foi centralizado em grandes usinas, e abrindo oportunidade em armazenamento e baterias.

Return on learning: investir para aprender antes de faturar

Aqui está talvez a tese mais valiosa do episódio para quem lidera tecnologia. Um negócio de commodity é, por natureza, voltado à eficiência operacional e à entrega de curto prazo. São problemas imediatos, entregas diárias, pouca coisa que dá para deixar para depois. Mas a função de um líder de estratégia é justamente olhar para frente, para futuros que podem ser muito diferentes do presente.

O problema é que esses futuros são incertos. Ninguém sabe se a eletrificação da frota veicular leva cinco ou trinta anos, e as previsões têm errado: a BYD, que quase ninguém citava quatro anos atrás, hoje vende um dos carros mais populares do Brasil. A geração solar residencial e o armazenamento em casa mudam a lógica de uma rede que não foi construída para receber tanta energia ao mesmo tempo. Como se preparar para cenários que não se pode prever com certeza?

A saída que Bruno defende é medir alguns projetos não pelo retorno financeiro, mas pelo aprendizado. Return on learning antes de return on investment.

Esse tipo de projeto não traz retorno imediato. Ele traz um retorno de longo prazo, que é passar a entender melhor a tecnologia e como ela pode afetar o negócio quando a indústria escala.

Os exemplos são concretos. A CPFL desenvolve hoje um projeto de hidrogênio verde, uma tecnologia que ainda não fecha a conta economicamente, mas que a empresa estuda para entender o impacto que ela terá na rede quando indústrias de vidro e cimento trocarem derivados de petróleo por hidrogênio, que consome muita eletricidade para ser produzido.

Há mais de dez anos a empresa faz projetos de mobilidade elétrica, e entregou com a Moura um posto de recarga rápida com bateria e painel solar, capaz de equilibrar a demanda e reduzir o impacto na rede. E os testes com baterias feitos seis ou sete anos atrás, quando armazenamento parecia distante da realidade brasileira, são exatamente o que hoje permite à CPFL discutir seriamente esse mercado, num momento em que ficou claro que o sistema vai precisar de muito armazenamento para sustentar a transição energética.

O cliente que só lembra da energia quando falta

Toda essa inovação interna existe para resolver um problema real de quem paga a conta. E a relação do cliente com a energia está mudando. Se antes bastava a garantia do banho quente, hoje o consumidor quer saber como está consumindo, em que horários, e quando a energia volta se faltar.

A medição inteligente é a peça que conecta as duas pontas. Além dos ganhos de processo, ela dá ao cliente uma informação transparente sobre o próprio consumo, ajudando a entender onde economizar. E a CPFL desenvolve um projeto chamado Cliente do Futuro, que usa dados e inteligência artificial para reconhecer que não existe um cliente único, e sim uma infinidade de perfis: há quem queira informação o tempo todo e há quem só queira que a energia não falte e a conta chegue. Entender essa segmentação é o que permite customizar a entrega mesmo num serviço regulado.

O principal atributo para o cliente ainda é a garantia da energia funcionando. Mas há mais coisa que ele espera, e entender isso e conseguir entregar é uma frente que a CPFL tem explorado.

Sobre a telemetria, uma curiosidade técnica que rendeu no episódio: o medidor inteligente devolve os dados pela infraestrutura da rede elétrica, mas com uma rede de telecom própria, uma malha que conecta os medidores a uma central. A CPFL usa os postes e a infraestrutura que já tem nas cidades, mas com equipamentos específicos, e em vários pontos passa fibra ótica por dentro do cabo de energia para levar informação ao centro de operação.

O que os chineses já operam como realidade

A CPFL tem, desde 2017, a StateGrid como acionista. A empresa chinesa é a maior utility do mundo, atende mais de um bilhão de pessoas e cobre 88% do território chinês, e figura em segundo lugar no ranking Fortune Global 500. Essa relação abriu uma janela de aprendizado que Bruno descreve com entusiasmo, e que reflete um movimento maior: o olhar da inovação em infraestrutura e hardware tem se voltado muito mais para a China do que para o Vale do Silício.

Dois temas chamam a atenção nas imersões. O primeiro é a robotização e a captura de imagem: drones com voo autônomo que seguem uma rota programada, inspecionam a rede, identificam uma corrosão que piorou de um mês para o outro e apontam a ação necessária, com muita inteligência artificial por trás processando tudo e prevendo falhas.

O segundo é a integração de fontes intermitentes. A China avança rápido em solar e eólica, e junto com isso desenvolve não só as baterias, mas a tecnologia que gerencia essa integração, as micro-redes e as VPPs, que combinam geração descentralizada, armazenamento e consumo para não desperdiçar energia.

Uma das visitas foi a um projeto da StateGrid numa cidade chinesa de porte menor, o que na China significa mais de cem mil habitantes, abastecida 100% por fonte eólica ou solar. Isso só é possível com tecnologia de armazenamento e otimização, porque em algum momento do dia não há sol nem vento, e mesmo assim o suprimento precisa ser constante e confiável.

Vale registrar um ponto que Bruno mesmo faz: a matriz chinesa ainda é muito centrada no carvão, e a transição por lá parte de uma dependência grande de fontes tradicionais. O que impressiona é a velocidade dessa transição e a escala. Foi essa escala, aliás, que barateou os painéis solares e tornou a energia fotovoltaica acessível no Brasil.

O que fica do episódio

A conversa com Bruno desmonta a ideia de que setor regulado é sinônimo de setor parado. A regulação e o legado existem, são reais, e adicionam um passo que outros negócios não precisam dar. Mas isso não é desculpa para entregar mal ao cliente, e a CPFL prova isso com números que a colocam no topo do ranking de qualidade do país.

O episódio deixa três coisas para quem lidera. Para o executivo, um método de priorização que separa a inovação que move o ponteiro daquela que só rende prêmio. Para o estrategista, a lógica do return on learning, de investir em aprender antes de faturar, que é o que permite estar preparado quando um futuro incerto vira presente.

E para quem acompanha o mercado, uma leitura clara de por que a China virou a referência em infraestrutura e o que o Brasil pode aprender com quem já opera cidades inteiras com energia 100% renovável.

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