SambaTalks T09E13 com Thiago Trevisan, Diretor Executivo de TI, Dados, IA e Excelência Operacional da Comgás

Abra o registro do fogão e o gás está lá. Ligue o chuveiro no frio e a água esquenta. Ninguém para para pensar de onde vem esse gás, por quantos quilômetros de tubulação ele passou, quantas decisões foram tomadas para que ele chegasse exatamente naquele instante. A infraestrutura funciona bem quando é invisível, quando ninguém precisa lembrar que ela existe.

É essa invisibilidade que Thiago Trevisan usa para explicar o futuro da inteligência artificial. Para ele, a IA vai seguir o caminho da internet, do smartphone e das redes sociais: primeiro assusta, depois vira hype, e por fim desaparece dentro da rotina como uma camada de infraestrutura que ninguém mais percebe. A pergunta que ele faz não é se as empresas vão usar IA, mas como alguma empresa poderá existir daqui a alguns anos sem usá-la em toda a sua cadeia de valor.

No novo episódio do SambaTalks, Gustavo Caetano e Pedro Filizzola recebem Thiago Trevisan, Diretor Executivo de TI, Dados, IA e Excelência Operacional da Comgás, a maior distribuidora de gás natural encanado da América Latina, com mais de 150 anos de história. A conversa passa pela tradução do complexo em simples, pela regulação como fonte de clareza em vez de freio, pelo método de priorização de dados, pela cultura de segurança que molda como se inova, e pela IA que já entrega resultado concreto na operação.

Thiago se define como um profissional de negócio que trabalha com tecnologia, não o contrário. Ele conta que aprendeu isso cedo, sendo liderado por gestores que não eram técnicos, como um diretor da Unimed que lhe mostrava um cartão de banco e perguntava por que ele funcionava em qualquer caixa eletrônico do mundo enquanto o cartão do plano de saúde não conversava entre uma praça e outra. Foi resolvendo problemas assim, traduzidos em linguagem de gente comum, que ele passou por seguros, saúde e finanças até chegar à Comgás, onde está há quase quatro anos e participa do comitê executivo.

Traduzir o complexo em simples

O primeiro tema que Thiago desenvolve é uma habilidade que ele considera decisiva para quem lidera tecnologia: falar de um jeito que qualquer pessoa entenda.

Ele conta uma história dos tempos de Unimed. Precisou pedir à diretoria um grande investimento em storage, aquele armazenamento caro que ninguém entendia bem por que custava tanto. Um mês depois, teve que voltar para pedir mais investimento, dessa vez em memória de processamento. Sabia que uma segunda conversa técnica cairia no vazio, então trocou de linguagem: no mês passado, disse ele, aumentamos o porta-malas do carro; agora o carro está mais pesado e precisa de mais motor para rodar bem. A diretoria entendeu na hora e aprovou.

Eu tento explicar tudo como se fosse para uma criança de cinco anos. Se uma criança de cinco entende, qualquer um entende.

Essa é a filosofia que ele resume no comando "ELI5", de Explain Like I'm 5, explique como se eu tivesse cinco anos. A simplificação não é um detalhe de comunicação, é o que faz a tecnologia gerar valor, porque de nada adianta uma solução brilhante que só o time técnico compreende. É também uma defesa contra um erro que ele viu muito executivo cometer: tratar a tecnologia como fim, e não como meio.

A regulação não trava a inovação. Ela dá o mapa.

Um dos pontos mais contraintuitivos da conversa desmonta a crença de que empresa regulada é empresa engessada. Para Thiago, a regulação é uma sócia da inovação, não um obstáculo.

O raciocínio tem duas partes. A primeira é que a própria regra obriga a Comgás a destinar um percentual da sua capacidade a investimento em inovação, o que cria uma agenda mandatória, uma esteira contínua de produtos indo para a rua, de melhorias na tubulação de polietileno a sistemas de medição remota. A segunda, e mais interessante, é sobre clareza. Uma concessão é um acordo de cinco anos com o poder concedente: a empresa combina o que vai investir, quantos clientes vai atender, quanto vai vender. E aí está a virada.

Eu tenho clareza da estratégia e da direção dos próximos cinco anos. Um monte de pares meus tem inveja disso.

Saber para onde ir é uma vantagem que a maioria das empresas não tem. Enquanto muitos gestores se debatem para adivinhar o futuro, Thiago pode se estruturar em cima de um rumo já contratado. O outro lado da moeda, ele admite, é a obrigação de acertar o que a tecnologia fará em cinco anos num mundo que muda a cada semana, uma dicotomia que ele navega sabendo que a regra também protege: ela mantém a inovação colada ao núcleo do negócio, a distribuição de gás, e impede a dispersão em ideias que não têm a ver com a razão de existir da empresa.

Antes de perguntar que dado olhar, pergunte que decisão você precisa tomar

Talvez o trecho mais útil do episódio para quem lidera dados seja o método que Thiago usa para escapar de um problema universal. Toda empresa grande reclama que falta dado, que o dado está errado, que não dá para decidir sem mais informação. Ele cansou de ouvir isso, na Comgás e em outras empresas, e virou o problema de cabeça para baixo.

Em vez de começar pela pergunta "quais dados eu preciso", ele começa por outra: quais são as cinco decisões mais importantes da empresa? Só depois de saber a decisão é que se pergunta quais dados a sustentam, e só então se decide se ela pode ser automatizada, tomada por um humano com apoio de um modelo, ou tomada pela máquina sozinha.

Uma vez que eu sei qual é a decisão, eu descubro quais dados preciso ter para tomá-la. E aí consigo automatizar.

O exemplo é a espinha dorsal da operação. A Comgás não pode estocar gás: tudo o que compra num dia precisa vender no mesmo dia. Comprar demais não tem onde guardar; comprar de menos desabastece o sistema. Todo dia de manhã, alguém decide exatamente quanto gás comprar, e é uma decisão de milhões por dia. Sabendo que essa é uma das decisões críticas, fica claro quais dados coletar e como automatizá-la.

Thiago aplica esse filtro à cadeia de valor inteira: as decisões que importam estão no núcleo do negócio, comprar, conectar, distribuir e atender, e é para lá que ele manda sua tropa de elite de engenheiros e cientistas de dados, enquanto áreas de apoio recebem uma estratégia mais leve.

A cultura que molda como se inova

Numa empresa que distribui gás, a segurança não é um valor de parede, é uma prática que atravessa cada gesto. E isso muda profundamente a forma como a tecnologia pode inovar.

Thiago conta duas cenas do começo na Comgás. No primeiro dia, segurou a porta do elevador com a mão para o CEO, um gesto que quase todo mundo consideraria gentil, e foi alertado de que aquilo era um risco desnecessário, que o certo era chamar outro elevador.

No segundo dia, um gasista o interrompeu ao vê-lo andar mexendo no celular. A empresa aplica a teoria das janelas quebradas: tolerar o pequeno descuido abre caminho para o grande erro. E um grande erro, ali, pode ser um vazamento de gás, não uma impressora quebrada.

Se a gente é tolerante com alguém pôr a mão no elevador, também acaba sendo tolerante com pequenos erros na hora de fazer uma ligação de gás. E com isso a gente não tem tolerância.

Aqui está a tensão que define o trabalho dele. A cultura da tecnologia é o "lança o MVP e melhora depois"; a cultura da Comgás é "só existe um jeito de fazer, o certo". Uma impressora pode esperar duas horas; um vazamento exige resposta no mesmo minuto.

Thiago não resolve essa tensão, ele a administra, mostrando à organização onde cabe correr risco e experimentar e onde o risco tem que ser zero. É a ambidestria que ele acredita ser comum a quem ocupa posições como a sua na indústria.

A IA que já entrega, e a que ainda não

Quando o assunto vira resultado concreto, Thiago dá um exemplo que ilustra a mudança de patamar. A Comgás precisava de um sistema ligado ao processo de leitura e estimativa de consumo dos clientes. Uma grande consultoria estimou o projeto em dez meses e vários milhões, com uma equipe de vinte pessoas. O time dele entregou em dois meses e meio, com três pessoas.

A gente foi desafiado a fazer um negócio muito mais rápido e muito mais barato. Em vez de dez meses, dois e meio. Com três pessoas, não vinte.

Ele credita o ganho ao uso de IA no desenvolvimento, com a ressalva de que boa parte do tempo restante foi consumida justamente pela "catraca" de segurança, privacidade e governança que a Comgás não abre mão, mas que ele já vê caminho para automatizar também. É a prova de que o vibe coding está chegando ao ambiente corporativo, não como o site improvisado que cai em duas horas, mas dentro de uma estrutura com templates de segurança e testes integrados.

Ainda assim, ele é claro sobre os limites. A IA não deve ser jogada em cima de processos reconhecidamente ruins nem em decisões difíceis de supervisionar, um erro que os pilotos apressados cometem e que ele mesmo já cometeu. E, por mais dados e métricas que a empresa acumule, nada substitui um executivo sentado frente a frente com o cliente. Thiago defende que o board inteiro precisa beber dessa fonte, não só o diretor de vendas, porque sem contato real com quem sente a dor, a área de tecnologia vira uma feira de ciências, cheia de gente produzindo coisas que não geram valor.

O que fica do episódio

A conversa com Thiago mostra uma tecnologia que só faz sentido a serviço do negócio. Ele lidera uma das operações mais críticas e reguladas do país e, ainda assim, ou justamente por isso, defende o simples sobre o complexo, o meio sobre o fim, e a decisão sobre o dado.

O episódio deixa três coisas para quem lidera. Para o comunicador, a régua de que se uma criança de cinco anos não entende, a explicação ainda não está boa, e simplificar é o que faz a tecnologia gerar valor. Para o estrategista, o método de partir das decisões, não dos dados, concentrando energia nas poucas escolhas que movem o núcleo do negócio. E para quem opera em setor regulado, a virada de enxergar a regra não como freio, mas como o mapa que dá clareza para inovar com foco, dentro das linhas do campo.

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