SambaTalks T09E17 com Fernando Carrizo, Diretor Corporativo de TI e Inovação da Usiminas

Pense numa siderúrgica e você verá o aço derretido descendo do alto forno, o calor, o peso, o barulho. Dificilmente virá à cabeça um agente de inteligência artificial, uma câmera analítica monitorando riscos ou um time de tecnologia sentado dentro da área de manutenção. E, no entanto, é disso que depende hoje a sobrevivência de uma indústria de quase setenta anos num mercado pressionado como poucos.

A imagem de setor pesado e parado esconde o quanto a tecnologia passou a ser vital justamente ali. Numa usina, inovar não é um luxo de empresa digital, é condição de competitividade contra as importações, e é também o que mantém as pessoas seguras e a cidade ao redor protegida. O desafio é fazer isso sem cair no deslumbramento, separando o que de fato move o ponteiro do que é só entusiasmo com a novidade da vez.

No novo episódio do SambaTalks, Gustavo Caetano e Pedro Filizzola recebem Fernando Carrizo, Diretor Corporativo de TI e Inovação da Usiminas, a maior produtora de aços planos do Brasil, fundada em 1956 e coração da cidade de Ipatinga, no Vale do Aço mineiro. A conversa percorre o papel da tecnologia numa indústria pesada, o modelo que mantém a TI colada ao negócio, a conta honesta por trás da adoção de IA e o novo papel do líder de tecnologia na era dos agentes.

Fernando tem uma definição incomum do próprio time. Ele diz que, numa empresa como a Usiminas, os profissionais de TI precisam entender mais do processo siderúrgico do que de tecnologia em si, porque é esse conhecimento do negócio que faz a diferença na hora de decidir o que aplicar. É uma visão que atravessa toda a conversa: a tecnologia só vale quando resolve um problema real da operação, e para saber qual é o problema, é preciso conhecer a operação por dentro.

Numa siderúrgica, a tecnologia protege antes de produzir

O primeiro ponto que Fernando faz desmonta a ideia de que, numa usina, a tecnologia serve só para fabricar aço mais rápido. Antes da produtividade, vêm duas prioridades inegociáveis: a segurança das pessoas e o meio ambiente.

Numa indústria que lida com fornos, aço derretido e risco real de vida, não é possível controlar e melhorar a performance de segurança sem tecnologia. Câmeras com analítico, regras automatizadas e sistemas que monitoram o cumprimento dos padrões são o que mantém as pessoas longe do perigo. O mesmo vale para a relação com a cidade: a usina está inserida dentro de Ipatinga, e temas de poluição e ruído fazem parte de uma agenda intensa de ser, nas palavras de Fernando, um bom vizinho.

Hoje não conseguimos melhorar nossa performance em segurança sem o aporte da tecnologia. E no meio ambiente é igual: a gente precisa ser um bom vizinho.

A tecnologia, aqui, salva vidas e preserva a relação com a comunidade antes de cortar qualquer custo. É uma inversão de prioridade que raramente aparece quando se fala de inovação, mas que define como a Usiminas decide onde investir primeiro. E só depois dessas duas bases vem o terceiro pilar, a competitividade, num mercado de aço que Fernando descreve como fortemente desafiado pelas importações, onde cada ganho de eficiência conta.

A TI que mora dentro do negócio

Como garantir que um projeto de tecnologia chegue pronto no momento em que o negócio precisa dele, e não depois? A resposta da Usiminas é estrutural. O time de TI tem áreas que são um espelho das áreas de negócio, com um front-end industrial, um de manutenção, outro de segurança e meio ambiente.

Essas pessoas praticamente moram dentro das áreas operacionais, acompanhando de perto as prioridades de cada uma. E isso resolve um problema que qualquer um que já trabalhou com tecnologia reconhece: o do projeto que nasce velho.

Um projeto de TI só é bem-sucedido se está adequado ao momento do negócio. Às vezes você desenha uma solução e, quando chega a hora de implementar, a prioridade já mudou.

A solução certa na hora errada do negócio não resolve nada. Manter a tecnologia colada à operação é o que garante que a equipe esteja sempre trabalhando nos temas do momento, e não entregando, com atraso, algo que já perdeu a urgência. Tudo isso sustentado por um patrocínio forte da liderança: Fernando faz questão de marcar que, na Usiminas, o próprio CEO cuida de perto da função de TI, o que cria uma disciplina rara, a de que quem precisa de tecnologia recorre à TI em vez de resolver por conta própria.

400 agentes criados, 40 confiáveis

Talvez o trecho mais valioso do episódio para quem adota IA seja a honestidade com que Fernando trata a distância entre criar e colher. A Usiminas desenvolveu mais de 400 agentes de IA. Em operação sustentável, escaláveis e com ganho comprovado, são cerca de 40.

Isso não é um fracasso, é maturidade. Os outros não foram descartados: estão num processo de amadurecimento, porque ainda há desconfiança em processos críticos, sobretudo quando se colocam múltiplos agentes para interagir, um tomando decisão a partir do que o outro entregou. Esses fluxos ainda exigem muita supervisão antes que se possa confiar na sua autonomia.

Eu falo muito que nossos agentes são trainees. Precisam de acompanhamento, precisam de supervisão, cometem erros.

A imagem do agente como trainee é a síntese perfeita do momento. Criar um agente ficou fácil; ter um agente confiável é outra história. O funil de 400 para 40 não é desperdício, é o filtro que separa o que gera valor real do que ainda está aprendendo, e é o tipo de crivo que toda empresa deveria ter. O Gustavo reforça com um dado de mercado na mesma direção, o de empresas com dezenas de milhares de agentes das quais só uma fração mínima move de fato o ponteiro.

A conta que quase ninguém mostra

Ligada a isso, vem uma das falas mais raras que já passaram pelo SambaTalks sobre IA: a de que a conta nem sempre fecha. Fernando explica que, ao medir a produtividade que a IA traz ao desenvolvimento, é preciso colocar na balança o custo das licenças e dos tokens que tornam esse ganho possível.

A gente ganha horas de desenvolvimento, sim, mas tem que pagar os tokens e os licenciamentos de IA para que isso seja possível. Às vezes a conta não é tão simples.

Nem toda IA vale o custo que ela cobra. O Gustavo complementa com a franqueza que o tema pede, lembrando que já viu contas em que teria saído mais barato contratar mais gente. E Fernando acrescenta um alerta de futuro: a tendência é a IA ficar cada vez mais cara, à medida que os principais modelos elevam seus planos e tarifas. Por isso o custo de inferência é uma métrica que ele acompanha de perto, em vez de celebrar um ganho que, no fim do mês, alguém ainda tem que pagar. É o antídoto contra o “aplicamos IA, logo temos ganho” que o entusiasmo fácil sugere.

O novo papel do CIO: ser o filtro

O fechamento traz a reflexão mais direta para quem lidera ou quer liderar tecnologia. Numa empresa como a Usiminas, Fernando defende que o líder de TI deixou de ser quem detém a ferramenta, porque hoje todo mundo tem acesso a IA e a tudo o que o mercado lança todo dia.

Nosso papel é ser o filtro entre toda a oferta de tecnologia que existe no mercado e a real necessidade do negócio.

O valor do CIO não está mais em dominar a ferramenta, mas em interpretar a enxurrada de ofertas e identificar onde está o ganho real para o processo. Isso exige uma capacidade analítica para acompanhar a velocidade absurda com que surgem novos modelos e cruzá-la com o conhecimento profundo da operação, algo que ninguém de fora, vendendo uma ferramenta, consegue trazer. É esse filtro que evita a empresa errar nas escolhas e encher a casa de soluções que não resolvem. E é também o que sustenta a filosofia que Fernando repete: na Usiminas, é IA por benefício, não IA por IA, com cada solução validada pela engenharia industrial antes de virar operação.

O que fica do episódio

A conversa com Fernando mostra que uma das indústrias mais tradicionais do país pode ser uma das mais lúcidas sobre como adotar tecnologia. A Usiminas usa IA em quase tudo, do desenvolvimento às áreas administrativas, mas sem deslumbramento, medindo cada ganho e mantendo o humano na supervisão.

O episódio deixa três coisas para quem lidera, em qualquer setor. A primeira é que a tecnologia precisa morar perto do negócio, porque a solução certa na hora errada não resolve nada. A segunda é a conta honesta dos agentes: criar é fácil, ter o que funciona é outra história, e o funil que separa um do outro é sinal de maturidade, não de fracasso. E a terceira é o novo papel do líder de tecnologia, que deixou de ser o dono da ferramenta para virar o filtro entre a oferta infinita do mercado e o que o negócio de fato precisa, porque, num mundo em que todo mundo tem acesso a IA, o diferencial é saber escolher.

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